Groupe Flo. L’exemple à suivre

Avec deux cents restaurants dans le monde, c’est le premier groupe de restauration commerciale en france. Dominique de ternay, directeur marketing, explique les effets positifs de ses choix strategiques

Il y a tout juste quarante ans, une aventure commençait, qui allait révolutionner la restauration en France. Cette année-là, Jean-Paul Bucher rachetait la Brasserie Flo. Un rêve transformé en réalité avec la passion pour la tradition et l’innovation qui, aujourd’hui, font le style d’un groupe qui compte deux cents restaurants en France et dans le monde. “ Surtout en France, précise le directeur marketing, Dominique de Ternay. Le développement à l’international reste une étape à franchir. ” Il n’empêche qu’on retrouve les restaurants du groupe dans plusieurs pays : Espagne, Chine, émirats arabes unis, Algérie, Maroc, Slovaquie, Pays-Bas, Russie, Martinique et Guadeloupe. “ La majorité de ces restaurants à l’étranger, souligne-t-il, sont en franchise, sauf exception. ” Par exemple, à Barcelone : “ Une exception historique, tout comme en Belgique, avec Les Armes de Bruxelles. Un endroit magnifique qui consolide notre stratégie en matière de brasseries. ”

En effet, le développement du Groupe Flo se fait sur des orientations différentes. D’un côté, les chaînes de restaurants, comme Hippopotamus, qui, à lui seul, constitue 50% du chiffre d’affaires. De l’autre, les brasseries, qui sont gérées différemment, selon leur histoire. “ Dans le premier cas, il s’agit de brasseries institutionnelles, des lieux uniques, qui ont une histoire et sont impossibles à reproduire. Comme La Coupole, Le Bœuf sur le toit ou Le Petit Bofinger. On n’est pas dans une logique de chaîne, mais véritablement de collection. ” D’où la difficulté de développer ce concept à l’étranger, où l’on trouve rarement des lieux équivalents. “ Le second cas concerne les brasseries Flo. Une enseigne que l’on a développée en France et à l’étranger. Il s’agit de brasseries qui n’ont pas forcément une histoire. Elles peuvent même avoir été conçues assez récemment, et le décor n’est pas obligatoirement d’époque. Ce qui n’empêche pas qu’on puisse en faire une excellente brasserie à la française ”, affirme Dominique de Ternay.

Par “ brasserie à la française ”, on entend aussi un style de gestion : “ A Strasbourg, on vient d’ouvrir une Flo qui a repris les lieux d’une ancienne brasserie. Nous avons changé le nom, amélioré l’organisation, et les résultats sont là : nous avons triplé le chiffre d’affaires. ” Ce n’est pas tout : “ Le potentiel du concept est important. Nous pourrions, en effet, ouvrir des brasseries Flo en bas de nouveaux buildings, où y amener toute notre expertise du décor, pour y créer l’ambiance parisienne sans pourtant avoir besoin d’être classé monument historique. ” Et sans tomber dans la standardisation : “ Naturellement, nous ne sommes pas dans la logique de la copie, de la chaîne pure. En revanche, ces lieux seront liés par un style qui se définit comme “brasserie à la française”. ” Le pas vers l’international est donc vite franchi : “ L’exemple d’Amsterdam nous donne pleinement raison. Nous avons ouvert une franchise au pied d’un immeuble très moderne. Nous y avons investi tout notre savoir-faire, de la carte à la gestion du personnel au choix de proposer un goût typiquement français : des huîtres à la choucroute. Là aussi, le succès a été immédiat, et nous avons ainsi décidé d’investir à Lisbonne. ”

Très clairement, le début d’une stratégie de développement “ d’une enseigne qu’on pourrait retrouver dans toutes les grandes villes d’Europe et des Etats-Unis, en proposant l’art culinaire français. On est sur une niche de luxe, mais sans excès. En France, nos additions se situent, en moyenne, entre 35 et 45 euros. Mais, à l’étranger, elles seront certainement supérieures, 70 euros environ, parce que les gens qui se rendent dans une Brasserie Flo à Amsterdam ou à Lisbonne sont prêts à débourser un peu plus pour retrouver la touche française ”.

Les résultats pleinement satisfaisants de cette stratégie vont amener le Groupe Flo à “ être beaucoup plus réceptif aux propositions de franchise provenant de pays tels que l’Italie et l’Allemagne ”. Un grand pas vers l’avant pour un groupe qui, il y a deux ans, envisageait le développement à l’international de la seule chaîne Hippopotamus.

Une enseigne, cette dernière, qui représente cent huit restaurants dans le monde et “ un magnifique potentiel ”. Potentiel habilement développé depuis 1992. “ A l’époque, explique Dominique de Ternay, Hippopotamus était présent exclusivement à Paris et en Ile-de-France. Depuis deux ans, on a commencé à développer le parc, notre objectif étant d’ouvrir, en moyenne, entre vingt et trente restaurants par an. ”

Priorité à la province française pour riposter au principal concurrent, Buffalo Grill, qui y est présent avec 260 restaurants : “ Eux sont partis de la province, mais ne sont plus présents à Paris ”, souligne-t-il.

Pour rattraper le retard accumulé avec la crise du groupe, entre 2000 et 2002, la direction a mis au point une stratégie de développement de plate-forme d’enseigne. Le Groupe Flo se décline, en effet, en différentes marques, outre Hippopotamus : Bistro romain (39 restaurants), Tablapizza (9), Taverne de Maître Kanter et Chez Cochon.

L’idée est de se baser sur la synergie et la variété d’enseignes du groupe : “ Quand nous arrivons dans un lieu susceptible d’être une zone commerciale, nous visons à assurer la totalité des prestations avec nos différentes enseignes. D’un ticket qui part de 17 euros pour la pizza et atteint les 45 euros dans une Brasserie Flo, en passant par Hippopotamus et le Bistro romain. ” Dans un certain nombre de villes majeures de province, comme Grenoble et Toulouse, cette stratégie est déjà une réalité : “ Nous nous proposons de répondre à toute la demande sur une zone donnée. ”

Mais ce n’est pas tout. Cette stratégie se complète avec la volonté de se positionner sur un niveau premium : “ Nous sommes, en moyenne, 15 à 20% plus chers que nos concurrents, car nous offrons des produits haut de gamme. Nous ne cherchons pas à attirer des clients à 12 euros, même si nous désirons rester accessibles. Les prix de nos cartes sont similaires à ceux de nos concurrents, mais, chez Tablapizza, par exemple, nous avons un taux de prise plus important sur les apéritifs, les boissons et les desserts. Justement parce que notre concept présente une ambiance et une attitude différentes. Surtout dans des zones comme les centres commerciaux, où l’originalité n’est pas vraiment la règle. ”

Dans chaque restaurant Tablapizza se trouvent sept cents pièces de brocante authentiques ; quant au Bistro romain, il révolutionne son concept avec de la vente à emporter, un nouveau décor et de nouveaux produits : “ On étudie la possibilité de se positionner entre une bottega et une trattoria. ” L’offre de Tablapizza ne se retrouve pas sur la carte d’un Bistro romain ou d’un Hippopotamus : “ C’est notre façon de combattre la standardisation du goût. ” Un choix qui permet de viser une clientèle transversale. Et qui offre aux parents une formule autre que les McDonalds : “ C’est pour cela, souligne Dominique de Tavernay, que nous sommes attentifs aux menus pour enfants, avec une recherche concentrée sur le goût, sans renoncer à la qualité. ”
Dominique de Tavernay a lancé, il y a trois ans, une “ carte découverte ” dans les brasseries institutionnelles qui permet aux clients, d’un côté, de découvrir de nouveaux plats selon les animations culinaires du mois et, de l’autre, d’économiser jusqu’à 20% sur l’addition. Une carte de fidélité unique en France qui constitue entre 9 et 12% du chiffre d’affaires de la branche brasserie et, surtout, une base de données de cent mille noms.
Un succès qui prouve la vitalité du premier groupe de restauration commerciale en France, avec un chiffre d’affaires de 380 millions d’euros et 6 178 salariés. “ Des salariés, rappelle Dominique de Tavernay, que nous essayons de garder en leur payant un salaire correct, en leur offrant une formation constante et, pour ceux qui travaillent dans nos brasseries, une adaptation des revenus au chiffre d’affaires. ” Dans sa lutte aux patrons irresponsables, le président Nicolas Sarkozy devrait apprécier.